기업 경쟁력 분석 - 전략

기업은 산업 내 경쟁에서 승리하기 위해 다양한 전략을 수립, 검토, 실행한다. 업무 프로세스, 비용, 조직 문화 등 현재 경상적으로 수행하는 활동을 개선하고 효율성을 높이기 위한 활동을 전술이라 한다면, 영위하고 있는 업을 확장하거나 축소하는 등 근본적인 방향성에 관련된 상위의 활동을 전략이라 할 수 있다. M&A, 신규 사업 등 기업의 체질을 바꿀 수 있는 의사 결정들이 이에 속한다.

 

M&A(인수합병)

인수합병은 다양한 방식으로 기업의 가치 증가에 기여할 수 있다. 일단 동일 산업군 내의 타 기업을 인수하여 교섭력을 높일 수 있다. 이에 따라 원재료 매입 단가를 낮추거나 (지배적인 시장 지배력을 확보했을 경우) 판매 단가를 올릴 수 있다. 또 다른 영역의 사업 부분을 인수하여 기존 사업과의 시너지를 낼 수 있다. 마지막으로 산업 내에서 경쟁력도 있고 성장 잠재력도 충분한데 무능력한 경영진에 의해 성장이 정체된 경우 인수합병을 통해 경영진을 교체하여 기업의 체질을 개선할 수 있다.

 

그러나 인수합병이 만능은 아니다. 오히려 인수합병으로 덩치를 키운 기업의 경우 수익률이 낮다는 조사가 있다. 인수에 적극적인 회사는 다른 회사 대비 높은 가격으로 인수 비용을 집행하기 쉽다. 이럴 경우 과다한 현금 지출로 인해 기존 사업에서 벌어들이고 있는 현금을 깎아먹으며 재무구조에 악영향을 끼치게 된다. 또 인수 후 통합 전략, PMI(Post Merger Integration)가 적절히 이루어지지 않으면 기존 조직과 신규 조직 간 상이한 조직 문화, 보상 체계 등에 따른 갈등으로 눈에 보이지 않는 위험이 증가할 수 있다. 특히 인수합병을 추진한 경영진이 본인의 성과를 부풀리기 위한 단기적인 관점에 집중하는 경우가 위험하다. 인수합병의 논리는 얼마든지 그럴듯하게 만들 수 있다. 

 

보통 인수합병에서 웃는 쪽은 피인수 기업이다. 정확히는 피인수 기업의 주주다. 과도한 인수 비용은 곧 피인수 주주의 주머니로 들어가게 되는 것이다. 피인수 기업의 창업주일 경우 거액의 인수 대금을 수령하여 성공적인 Exit를 달성하는 경우가 종종 발생한다.

 

수직적 통합

산업 내 밸류 체인에서 전방이나 후방에 있는 사업을 인수합병하거나 직접 해당 영역으로 진출하여 사업을 확장하는 것을 수직적 통합이라고 한다. 후방 통합의 경우 원재료를 사 오던 것을 직접 제조하거나, 유통 업체를 거치지 않고 직접 조달하는 등의 경우가 있다. 전방 통합의 경우 유통 업체를 거치지 않고 직영 매장을 운영하여 제품을 판매하는 방법이 있다. 

 

수직적 통합이 성공하려면 당연한 말이지만 통합 전보다 더 나은 결과가 나와야 한다. 중간 유통 업체를 두고 거래하는 것은 판매에 쏟는 비용과 인력 등의 자원을 외부로 돌리고 본업에 충실하기 위해서다. 유통 업체는 입지 확보, 제품 홍보, 물류 관리에 강점이 있다. 따라서 외부에 맡기는 비용 대비 직접 수행하는 효과가 미미하다면 본업에 지장이 생길 뿐이다. 

 

예를 들어 영화 제조사가 영화관을 직접 운영할 경우, 영화관에서는 품질이 떨어지는 영화도 상영할 수밖에 없다. 결과적으로 타 영화관 대비 양질의 작품 상영 횟수가 줄어들고, 매출은 감소할 것이다. 또 원재료를 제조하는 계열사를 신규 설립한 경우, 계열사 원재료의 품질이 떨어지면 제품의 품질 또한 떨어지게 된다. 즉 수직적 통합으로 기존 외부 업체 대비 좋은 품질, 저렴한 비용 등 경쟁 우위를 확보하지 못한다면 수직적 통합은 안 하느니만 못하다. 

 

전략의 평가

결국 어떤 전략이 성공적인 결과를 도출했는지는 투입한 자본 대비 이익을 얼마나 창출했는지(ROE, Return on Equity)로 평가받게 된다. 미래 성장을 위한 투자와 현재 사업 이익의 극대화를 위한 전략이 성공하여 이익을 낸다면, 이렇게 확보한 이익은 또 다른 투자와 이익의 극대화로 활용되고 궁극적으로는 배당 증가, 주가 상승으로 투자자에게 과실이 돌아올 수 있다.